Walter Strategische Kommunikation

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Strategische Kommunikation
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"Unternehmen sind immer auch Kulturschulen"

Andreas Walter im Gespräch mit Frank Hauser, Geschäftsführer Great Place to Work®, Deutschland, über personenorientierte Führung, Unternehmenskultur und den neuen Deal zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung.

Walter: Herr Hauser, wir in Deutschland sind gut, wenn es darum geht, Fachkräfte zu identifizieren und in einem Unternehmen zu implementieren. Wenn es jedoch darum geht, diese zu halten oder sich gar von Fachkräften zu trennen, haben wir noch Nachholbedarf. Wie stehen Sie dazu?

Hauser: Zweifelsohne sind wir in Deutschland gut darin, fachliche Kompetenz zu erkennen und zu entwickeln. Was bei uns sicher noch stärker vorangetrieben werden muss, ist die personenorientierte Führung, die stärker auf die persönlichen und sozialen Fähigkeiten und Entwicklungen des Einzelnen zielt. Beispielsweise Fähigkeiten, die es braucht, um ein Team zusammenzustellen und zum Erfolg zu führen. Oder die Fähigkeit, die laufenden Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich mit den Betroffenen zu managen.

Walter: Diese personenorientierte Führung scheint zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für die Zukunft zu werden. Warum hat sich diese Form der Führung noch nicht bei uns durchgesetzt?

Hauser: Das hat mehrere Gründe. Ein ganz entscheidender Punkt ist, dass wir in Deutschland bei den Beschäftigten immer noch überwiegend eine Bleibekultur haben – auch wenn sich das langsam ändert. Bei einem Arbeitgeber möglichst lange zu bleiben ist noch des Deutschen Grundhaltung.

Walter: Also ein kulturelles Phänomen?

Hauser: Nicht nur. Wir dürfen nicht vergessen, dass wir bei uns seit Langem hohe Standards haben, was die Arbeitsplatzsicherheit und eine gewisse Verlässlichkeit anbelangt. Und zwar Standards, die für die gesamte Belegschaft gelten. Das zeigt sich unter anderem darin, dass wir in Deutschland relativ wenige gesetzliche Auseinandersetzungen in den Unternehmen haben. Und natürlich wissen die meisten Beschäftigten Aspekte wie „Sicherheit“ oder „Verlässlichkeit“ zu schätzen. 

Walter: Kann solch eine enge und dauerhafte Bindung den Herausforderungen des modernen Wettbewerbs noch gerecht werden?

Hauser: Das ist genau der Punkt. Man kann nicht die Herausforderungen von morgen nur mit den Qualitäten von heute oder zum Teil schon gestern lösen. Die Arbeit verlangt zunehmend eine andere Art von Mitarbeiter- und Führungspersönlichkeit, die sehr stark Eigeninitiative und Entwicklung zulässt und fördert. In solch einem Szenario wird auch die lebenslange Anstellung zur Ausnahme. Im Gegensatz zu früher. Wenn man nicht die berühmten silbernen Löffel geklaut hat, war einem der Job sicher. Ebenso die Beförderung, die es – zumindest in einigen Bereichen – so der Volksmund, für „drei Jahre unfallfreies Essen in der Kantine“ automatisch gab.

Walter: Die von Ihnen vorhin angesprochene Eigeninitiative war somit auch nicht gefragt? Man machte das, was der Chef sagte, schließlich war er der Jobgarant.

Hauser: Er war Jobgarant und Patriarch und fand Verbesserungsvorschläge vielleicht eher kompromittierend. Aber man darf nicht vergessen, dass es auch in der Vergangenheit umsichtige und weitblickende Unternehmer gab, die auf die Beteiligung der Beschäftigten setzten.

Walter: Haben Sie eigentlich Parallelitäten zwischen Arbeitsplatzkultur und gesellschaftlicher Entwicklung beobachtet?

Hauser: Das ist nicht zu entkoppeln. Das beeinflusst sich gegenseitig. Ob man nun die bekannten Kategorisierungen in Generation X, Y und Millenials für treffend hält oder nicht. Tatsache ist, dass die jüngeren Generationen andere Ansprüche an ihr Arbeitsleben haben als die früheren. Zudem ist mit den „digital natives“ eine Generation herangewachsen, die erstmals komplett in der digitalen Welt mit ihren Möglichkeiten zu Information, Austausch und Spiel aufgewachsen ist. Diese Generation ist bereits in den Unternehmen angekommen, wodurch zum Beispiel das Thema der Individualisierung eine Klarheit bekommt, die auch nicht mehr wegdiskutiert werden kann. Die Individualisierung wird zu einem zentralen Aspekt, auf den die Unternehmen eingestellt sein müssen, sonst bekommen sie die Leute nicht oder können sie nicht halten.

Walter: Wie müssen sich Unternehmen konkret darauf einstellen?

Hauser: Mit flachen Hierarchien, Offenheit und Transparenz, Einbeziehung in Veränderungs- und Entwicklungsprozesse, Eingehen auf die Situation des Einzelnen.

Walter: Inwiefern können Unternehmen dann überhaupt noch ihre eigene Kultur bestimmen?

Hauser: Da habe ich eigentlich keine Bedenken, wenn man das dynamisch sieht. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen sich in Unternehmen mit Normen und Regeln auseinandersetzen, wie die Arbeit und Zusammenarbeit stattfinden soll und kann: Wie kooperativ bin ich, wie offen, wie verlässlich, wie leistungsbereit, wie anspruchsvoll? Letztlich entscheidende Instanz ist der Erfolg oder Misserfolg, den man mit den Regeln erzielt. Er entscheidet, ob man die Dinge auf die richtige Art und Weise tut oder ob man sie verändern muss – etwa in Richtung mehr Aufmerksamkeit und Verantwortung für die Mitarbeiter. Insofern sind und bleiben Unternehmen auch immer Kulturschulen.

Walter: Herr Hauser, wann arbeite ich bei einem Unternehmen, wenn es ein „Great place to work“ ist?

Hauser: Kurz kann man sagen, ein „Great place to work“ ist da, wo man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz auf das ist, was man tut und Freude hat an der Zusammenarbeit mit anderen. Um dorthin zu kommen, braucht es fünf zentrale Aspekte, die miteinander interagieren und die wir bei unserer Arbeit untersuchen: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Teamgeist und Stolz. 

Walter: „Ich gebe dir einen sicheren Arbeitsplatz, du mir deine Arbeitskraft.“ So in etwa sieht der alte Deal zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer aus. Wie lautet der neue Deal?

Hauser: Ich nehme dich, wie du bist und helfe dir, deine Stärken voll zu entfalten. Das gilt sowohl für den fachlichen als auch für den privaten Bereich, wenn du beispielsweise mal in das Ausland willst oder eine Familie gründen möchtest. Dafür steckst du deine Erfahrung, Energie und Kreativität in meine Projekte und führst diese zum Erfolg. Kurzum: viel fördern, viel fordern.

Walter: Darf man als Bewerber eigentlich an der Arbeit Spaß haben wollen?

Hauser: Traditionell gilt bei uns in Deutschland der Satz „Erst kommt die Arbeit, dann das Vergnügen“. Selbst renommierte Management-Berater wie Fredmund Malik stehen dem Thema „Spaß und Arbeit“ kritisch gegenüber und stellen dem Aspekt der Wirksamkeit an oberste Stelle. Und in der Art, in der ich es einmal in Amerika erlebt habe, wo ein Unternehmen einen „Fun-Manager“ gesucht hat, sehe das für den deutschen Markt erstmal nicht. Der Punkt ist: Spaß und Wirksamkeit schließen sich nicht aus, zunehmend gehen sie sogar eine enge Verbindung ein. Spaß an der Zusammenarbeit im Team ist beispielsweise eine wichtige Qualität sehr guter und erfolgreicher Arbeitgeber. Das Unternehmen und die Arbeit als spaßfreie Zone zu definieren, hat aus meiner Sicht auf jeden Fall wenig Aussicht auf Erfolg.

 

ÜBER FRANK HAUSER

Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität zu Köln arbeitete der Diplom-Kaufmann zunächst als Bereichsleiter Organisationsforschung und Organisationsberatung bei der psychonomics AG. Seit 2002 leitet er als Geschäftsführer das deutsche Great Place to Work® Institut.

 

ÜBER GREAT PLACE TO WORK

„Great Place to Work“ ist ein internationales Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen in rund 50 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur unterstützt. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkenntnis, dass eine vertrauensvolle, begeisternde und gemeinschaftsbildende Kultur der Zusammenarbeit die wirtschaftliche Performance der Unternehmen signifikant positiv beeinflusst und die Unternehmen zugleich bei den wachsenden Anforderungen der Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter stärkt. Das Leistungsangebot bietet Unternehmen aller Größen und Branchen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Qualität und Attraktivität zu überprüfen, zu vergleichen und weiterzuentwickeln.

Für das 2002 gegründete Unternehmen Great Place to Work® Deutschland arbeiten am Standort Köln derzeit rund 75 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Bekanntheit erlangte das Institut auf dem deutschen Markt u.a. durch seine Beste-Arbeitgeber-Benchmarkings wie „Deutschlands Beste Arbeitgeber“, die das Unternehmen seit 2003 jährlich veröffentlicht.

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