Walter Strategische Kommunikation

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Strategische Kommunikation
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„Es geht um Rezeption, nicht um Kommunikation“

Kerstin und Andreas Walter im Gespräch mit Dr. Christian Riese über Gerüchte, Erfolg und Führungsverhalten im Change.


Walter: Herr Dr. Riese, wir wollen heute über „Change“ sprechen. Mal ehrlich: Ist nicht jedes Unternehmen in irgendeiner Form permanent mit Veränderungsprozessen beschäftigt? Wie hat das Thema „Veränderung“ die Arbeitswelt der letzten Jahre geprägt?

Riese: Das ist wohl wahr. „Change“ ist überall und ständig. Meine Erfahrung ist, dass die Halbwertzeit von Wissen in den Unternehmen beständig abnimmt. In immer kürzeren Taktungen fordert der Markt immer innovativere, immer anschlussfähigere Produkte oder Dienstleistungen. Unternehmen müssen darauf immer schneller reagieren. Das bedeutet aber auch, dass die Menschen in diesen Unternehmen eine permanente Unsicherheit wahrnehmen und lernen müssen, damit umzugehen.

Walter: Wie gehen die Menschen mit dieser Unsicherheit um, was sind typische Signale seitens der Mitarbeiter?

Riese: Zunächst muss man natürlich sagen, dass jeder auf Veränderungen höchst unterschiedlich reagiert. So gibt es unter denen, die Veränderungen eher kritisch gegenüberstehen, zum einen die Tendenz des Romantisierens…

Walter: …die „Früher-war-alles-besser-Fraktion“.

Riese: Genau. Zudem sind plötzlich auftauchende Gerüchte, egal welchen Inhalts, ein wichtiges Indiz. Dabei kommt es nicht so sehr auf die Inhalte an sondern darauf, dass man zu irgendetwas seine Meinung sagen kann. Das geschieht meistens in Situationen mit geringer Informationsverfügbarkeit und hohem Informationsbedarf. Aber natürlich gibt es auch Mitarbeiter, die Veränderungen eher positiv gegenüberstehen. Für diesen Typus wird in der Wissenschaft der Begriff „Arbeitskraftunternehmer“ verwendet. Dieser Typus versteht sichals Unternehmer in eigener Sache, der permanent seine eigene Arbeitskraft vermarktet. Sein Ziel ist, alles darauf auszurichten, sich und seine Arbeitskraft für den Markt anschlussfähig zu halten. Jedes Praktikum, jede Jobentscheidung trifft er unter der Maßgabe, ob sie ihn und seine Vermarktung weiterbringt. Er will sinnstiftende Projekte, interdisziplinäres Arbeiten und die Vereinbarkeit zwischen der privaten und beruflichen Agenda.

Walter: Aber solche Mitarbeiter müssen doch auch anders geführt werden. Als Unternehmer muss ich ja permanent in der Sorge leben, dass er sich bei mir schlau macht und dann woanders hingeht.

Riese: Sie haben Recht. Vor allem die Rolle der Führungskräfte ändert sich massiv. Es geht nicht mehr bloß darum zu entscheiden, ob ein Mitarbeiter seinen Job richtig oder falsch macht. Vielmehr gilt es für die Führungskraft, die Kontextgestaltung seines Arbeitsplatzes und den seiner Mitarbeiter derart zu entwickeln, dass er im Sinne seiner Agenda Entfaltungsmöglichkeiten für sich bzw. für sein Team sieht. Das bedeutet nichts anderes, als dass ich mich als Vorgesetzter mit meinen Mitarbeitern und ihren individuellen Fähigkeiten auseinandersetzen und das Arbeiten für sie sinnstiftend gestalten muss. Das ist der Deal – und gleichzeitig die Herausforderung.

Walter: Das erfordert einen Rollenwandel: von der Fachkraft hin zu einer Führungspersönlichkeit mit echten Leadership-Qualitäten. Was ja nicht immer ganz einfach ist…

Riese: Absolut. Ein Paradebeispiel ist hier der Meister und seine veränderte Rolle. Er war gewissermaßen früher der „Oberexperte“, der sich über seine fachliche Kompetenz definiert hat. Er macht es vor, kontrolliert und nimmt abschließend das Gewerk ab. Wenn dieser handwerklich exzellent ausgebildete Meister seine Mitarbeiter plötzlich coachen soll, dann kann man sich vorstellen, dass er damit überfordert sein könnte. Denn Mitarbeitercoaching setzt immer auch ein gehöriges Maß an Empathie und Erfahrung voraus.

Walter: Was raten Sie Unternehmen, die auf Autorität statt auf Empathie setzen? Ich stelle mir gerade einen Unternehmer vor, der in den letzten zehn Jahren einen profitablen 300-Mann-Laden etabliert hat. Da kann man nur sagen „Hut ab“. Der wird doch zu Recht behaupten: „Wieso, mein Laden läuft doch. Ich brauche keine Leute, die sich selbst verwirklichen wollen.“  

Riese: Da würde ich zunächst genau schauen, was „Erfolg“ oder „Führungserfolg“ in seinem Fall bedeutet. Es ist nämlich keineswegs trivial zu definieren, was Erfolg eigentlich ist. Mag sein, dass der Laden gut läuft. Doch könnte er nicht evtl. noch besser laufen? Wie schaut die Fluktuation aus? Ist er – gerade was die zweite Führungsebene anbelangt – zukunftsfähig aufgestellt? Was passiert, wenn im Falle eines gründer- oder familiengeführten Unternehmens der Staffelstab weitergegeben werden muss? Gibt es dort Manager, denen Raum für eigene Ideen zugebilligt wird? Oft findet man nämlich in solch Unternehmen eine extrem schwach ausgeprägte zweite Führungsebene, die nicht gelernt hat, Entscheidungen zu treffen. All das würde ich zunächst genauer anschauen wollen, bevor ich sage: „Läuft doch“.

Walter: Kommen wir zu unserem Kernthema: Welche Rolle spielt generell Kommunikation in Change Prozessen?

Riese: Sie haben es ja bereits im Vorfeld dieses Gespräches völlig richtig gesagt: Es geht um Rezeption, nicht um Kommunikation. Es geht somit nicht um das, was gesagt wird, sondern um das, was ankommt. Damit muss sich Kommunikation im Change beschäftigen, das muss ich herausbekommen. Und zwar von den Mitarbeitern und Führungskräften. Das Grußwort des Unternehmers in der Imagebroschüre ist da wenig aussagekräftig. D.h. die Beschäftigung mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern ist unabdingbar. Wenn ich Menschen dazu bringen möchte, ihr Verhalten zu ändern, muss ich ihre Befindlichkeit kennen, ihre Vorbehalte, und muss mit ihnen reden.

Walter: ..in ihrer Sprache.

Riese: So ist es. Wenn ich einem Mitarbeiter im Managementjargon die Notwendigkeit einer Veränderung klarmachen möchte und er versteht es aus naheliegenden Gründen nicht, dann wird es für ihn nicht verständlicher, wenn ich ihm nochmals alles detailliert, komplex und abstrakt mehrmals erkläre. Soll heißen: Es macht wenig Sinn, mehrmals die Farbe und Beschaffenheit eines Balles zu erklären, wenn mein Gegenüber nicht weiß, was ein Ball ist.

Walter: Bedeutet das, dass Kommunikation nur dann steuerbar ist, wenn ich den Mitarbeiter da abhole, wo er steht?

Riese: Genau. Ich muss mir darüber klar sein, auf welchem Kanal ich senden kann.

Walter: Welche Change-Tools nutzen Sie?

Riese: Ich bin ein großer Freund dialogorientierter Maßnahmen. Das können beispielsweise die von Ihnen entwickelten Dialogrunden sein. Sie bieten damit eine Plattform, auf der man miteinander ins Gespräch kommt. Eine Art geschützter Raum. Und das fernab irgendwelcher basisdemokratischer Vorstellungen. Viel wichtiger als die Prozesskontrolle ist meines Erachtens die Ergebniskontrolle. Dabei muss allerings klar sein, dass es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu echten Vereinbarungen kommt, nicht zu Vorgaben! Die Ausgestaltung des Weges – also wie ich da hin komme - das sollte man meiner Meinung nach denen überlassen, die den Weg dann auch gehen müssen.

 

Zur Person

Dr. Christian Riese, Jahrgang 1970, ist promovierter Psychologe und Dozent am Lehrstuhl für Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung an der Bochumer Ruhruniversität. Zudem arbeitet er seit 2001 als Unternehmensberater mit den Schwerpunkten Personal- und Organisationsmanagement.


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